Dage Precision Industries

Nomination d’un manager par intérim responsable des opérations au sein de DPI en vue de promouvoir une approche plus commerciale.

Roger a été recruté comme manager des opérations par intérim auprès du fabricant d’appareils d’essais électroniques, DPI, en vue de promouvoir une approche plus commerciale. Il a été placé par Executives Online.

"DPI avait besoin d’assistance dans le domaine des opérations: elle voulait quelqu’un qui aide à placer les opérations sur une base plus commerciale et ce critère a été le motif principal de nomination d’un manager par intérim" dit Roger.

Comme la plupart des managers par intérim, l’expérience de Roger a été acquise à des postes de cadre supérieur et pour des responsabilités plus larges que celles de ses missions d'intérim. Il a été le directeur de sa propre entreprise, rachetée par ses salariés puis vendue. "Il n’y avait plus de vrai challenge," dit-il "et j’ai donc commencé à effectuer des missions intérimaires surtout pour voir quelles opportunités existaient puis j’ai décidé que ce style de vie me plaisait."

Roger a découvert que son domaine de prédilection reposait sur le développement de nouvelles gammes de produits. "Mettre en forme le processus de production du nouveaux produits a été assez difficile," explique Roger, "car personne ne voulait dépenser de l’argent." Pour pouvoir libérer les fonds, il s’est d’abord concentré sur l’approvisionnement des produits existants. "Nous disposions d’un engagement à long-terme et d’une trop grande autonomie par rapport aux achats," ajoute-t’il "ce qui donnait lieu à des problèmes de trésorerie. J’ai donc redécoupé le processus d’achats."

Il faut comprendre ce qui se trouve derrière l’expansion. Améliorer un seul aspect des opérations n’est pas suffisant: tout doit être pris en compte

Le contrôle du matériel est désormais géré par le biais de contrats basés sur le temps et non pas sur le volume, avec un inventaire plus bas, des coûts de matériel réduits et un service de production des pièces plus réactif. En appliquant la règle Pareto 80/20 , Roger a identifié les pièces de fabrication qui représentaient le plus de valeur pour DPI. Il s’est avéré qu’environ 20% des pièces représentaient 80% de la valeur de toutes celles achetées. Il a ensuite procédé au changement des conditions avec les fournisseurs, non seulement en recherchant des partenariats et de meilleures remises, mais aussi en réduisant les engagements financiers de DPI auprès d’eux. Les fournisseurs ne détiennent maintenant qu’un mois d’inventaire de produits finis et un mois de travail en cours. "Cela veut dire huit semaines d’engagement ce qui représente 70% de moins qu’auparavant," dit-il.

"La diminution de l’engagement financier" indique-t-il, "a permis de réaliser plus de trésorerie pouvant être injectée dans l’entreprise et ce sont ces économies que j'investis sur la nouvelle gamme de produits !"

Roger a aussi examiné les opérations de l’autre côté des activités commerciales et a créé un nouveau système de retour des marchandises pour les articles sous garantie ou les réparations facturables. "Les délais d’intervention des réparations du client étaient très longs," dit-il. Maintenant, au lieu du retour des marchandises défectueuses par le client et leur mise en attente pour les réparations, un système de codage des réparations a été mis en place. Les clients informent DPI sur le produit défectueux et une pièce de rechange est immédiatement expédiée et facturée. Lorsque la pièce défectueuse est renvoyée, le client reçoit une note de crédit soit partielle pour les frais fixes de réparation ou totale pour les pièces sous garantie. Ce système permet de maintenir un niveau bas de paparasserie et, dit Roger, "personne n’attend plus ses pièces."

Roger pense qu’il est extrêmement vital de voir la lumière au bout du tunnel. "Il faut comprendre ce qui se trouve derrière l’expansion. La moitié de la bataille est de veiller à ce que l’entreprise ouvre les yeux, ce qui est difficile lorsqu’elle se retrouve au pied du mur. Améliorer un seul aspect des opérations n’est pas suffisant: tout doit être pris en compte comme, économiser dans un domaine pour financer des changements dans un autre domaine."

Bien que sa mission était à l’origine de deux mois, par la suite renouvelée de mois en mois, PS a été invité à devenir membre permanent du personnel ce qu’il a accepté six mois après sa mission d'intérim.

"Le PDG m’a dit que ma seule faiblesse était que les gens pensaient, qu’en tant qu’intérimaire, je ne resterai pas." La nature temporaire d’une mission d'intérim peut représenter un problème quelle que soit la mission. Malgré la flexibilité et la liberté offertes par une mission d'intérim y compris le soutien de la direction, pour mener à bien les tâches nécessaires (ce qu’un candidat permanent pourrait trouver conflictuel ou difficile politiquement)le fait de pouvoir afficher une vision fraîche et proposer des améliorations est souvent aussi temporaire que la mission.

"En tant que manager par intérim, on peut traiter les symptômes mais il est difficile de changer la culture," observe-t-il. En général, le personnel permanent réagit de deux manières différentes face à l’arrivée d’un manager par intérim. "Il y a deux camps: l’un voit ce que vous essayez de faire et l’apprécie et donc essaie de réaliser l’objectif en vous y aidant; l’autre camp attend que vous partiez. Mais en général" dit-il, "un nouveau manager par intérim aura une période d'état de grâce qu’il doit exploiter autant que possible."

Le premier conseil de Roger à un manager par intérim est "d’agir comme si c’était votre entreprise et votre emploi pour la vie. En faisant cela, vous offrirez de la valeur et l’entreprise commencera à vous faire confiance."